Nous avons sollicité la collaboration de tous les conseils des établissements membres de l'AQESSS pour obtenir des exemples de réalisations exceptionnelles portant sur les activités de représentation, sur les pratiques originales de consultation des partenaires et de la population, sur la mission académique des établissements universitaires, sur les façons d'améliorer les compétences du conseil ou sur tout autre type de réalisations exceptionnelles.
Nous croyons que le partage des bons coups de nos conseils aura pour effet d'inciter le plus grand nombre d'entre eux à appliquer les meilleurs modèles de gestion et de s'approprier les façons de développer le leadership au sein de leur établissement.
CSSS de Chicoutimi
Quand la direction générale et le président du CA font équipe
CSSS des Sources
Financement et l'avenir des services à la communauté
CSSS du Grand Littoral
C.A. sans papier
CSSS de la MRC-de-Coaticook
Revue des processus pour le projet de rénovation de l'urgence
CSSS du Coeur-de-l'Île
Synergie président, vice-président directrice générale
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CSSS de Chicoutimi
Quand la direction générale et le président du CA font équipe
La région du Saguenay-Lac-Saint-Jean connaît un bon niveau de collaboration entre les établissements depuis plusieurs années et le conseil d'administration du CSSS de Chicoutimi appuie cette collaboration en réseau pour faire en sorte d'optimiser les soins et services au profit des patients. Récemment, il a participé à une initiative régionale réunissant les présidents des conseils d'administration et les directeurs généraux des établissements afin d'explorer de nouvelles avenues pour consolider et développer la collaboration en réseau.
L'Hôpital de Chicoutimi a été désigné établissement universitaire en 2004. Le conseil d'administration a participé à toutes les étapes de réalisation des projets d'enseignement et de recherche, situant ses interventions dans le cadre précis de ses responsabilités. Il n'a pas hésité à soutenir toutes les initiatives et les collaborations visant à développer le sentiment « mission universitaire » dans la région et susciter à ce titre toutes les coopérations de l'enseignement et la recherche.
Au titre des finances publiques, l'Agence et les établissements de la région mènent des discussions depuis un an sur un Projet régional. Ce dernier consiste notamment à revoir la plateforme de collaboration interétablissement en vue d'une optimisation maximale et de mettre la table à des rapprochements entre les établissements. Encore là, le conseil d'administration s'est donné comme mandat d'assister la direction générale et de collaborer à cette démarche.
Toutes ces initiatives du conseil d'administration sont exportables dans d'autres régions, car elles visent principalement à favoriser et encourager une meilleure collaboration en réseau entre les établissements et une meilleure utilisation des ressources au profit des soins et services délivrés auprès des populations concernées.
Richard Lemieux, directeur général
Richard Bergeron, président
CSSS des Sources
Financement et l'avenir des services à la communauté
Le CSSS des Sources est en équilibre budgétaire depuis douze ans. Comme tout CSSS exploitant des lits de CHSLD, une partie des revenus provient de la contribution de la clientèle hébergée. Depuis dix-huit mois, le comité de vérification observe une baisse du taux d'occupation des lits. Il n'y a aucune personne en attente d'hébergement et le nombre d'admissions est en croissance. En fait le développement du soutien à domicile est tel que beaucoup de gens terminent leur vie à domicile.
Un taux d'occupation de 93 % génère des pertes annuelles de 90 000 $ qui ne peuvent être compensées que par la fermeture officielle de lits, pour permettre une réduction d'effectifs.
Le conseil mis au courant de ce problème a autorisé le directeur général et son équipe à réaliser une étude plus exhaustive de la situation et profiter de cette opportunité pour envisager la fermeture d'un établissement, sans réduction de services, tout en dégageant une marge de manœuvre financière substantielle pour soutenir le déploiement de nouveaux services, au soutien à domicile en priorité, mais aussi pour la clientèle émergeante : santé mentale, jeunes en difficultés, malades chroniques, soins palliatifs, etc.
Le conseil et la direction ont subit beaucoup de pressions populaires en provenance des citoyens du village où est située le centre d'accueil voué à la fermeture. La solidarité des membres fut exemplaire. L'unanimité des décisions s'est confirmée à trois reprises, et ce, en assemblée publique, en présence d'une cinquantaine d'observateurs hostiles pour certains, inquiets pour d'autres.
L'avenir des services à la communauté et la pérennité de l'organisation ont primé sur la tentation de céder aux pressions populaires, médiatiques et politiques.
Mario Morand, directeur général
Michel Drouin, président
CSSS du Grand Littoral
1. C.A. sans papier
A la demande du conseil d'administration, il a été demandé à la Direction générale d'élaborer un projet visant à informatiser les séances du conseil d'administration. L'objectif du projet était de rendre disponible et accessible toute la documentation requise et souvent volumineuse pour les membres du conseil d'administration.
À partir de la plateforme Environnement ID‐Side Gouvernance Web, le conseil d'administration sans papier du CSSS du Grand Littoral peut être consulté n'importe où grâce à un code d'accès.
2. Tableau de bord
Le TBord de « La performance » du CSSS du Grand Littoral représente un levier de gestion axé sur la performance, son déploiement vise la mise en place d'approches cycliques de gestion qui arriment à la fois la stratégie, les responsabilités, les processus et les mesures, de manière à alimenter le processus d'aide à la décision et à améliorer la qualité de ces dernières.
3. Coût par activité
Une présentation du modèle théorique du coût par activité a été faite et nous sommes rendus à l'étape de finalisation des travaux. Cette nouvelle pratique d'évaluation de la performance amènera un éclairage nouveau sur les façons de faire de l'organisation et pourra éventuellement s'étendre dans les divers programmes, permettant ainsi de mieux répondre aux critères d'efficience, d'efficacité et de pertinence.
Suzanne Doyon, présidente du conseil d'administration
Denise Delisle, adjointe administrative à la Direction générale
Michel Boulanger, directeur général adjoint à la qualité et à la performance
Denis Tremblay, directeur des services administratifs
CSSS de la MRC-de-Coaticook
Revue des processus pour le projet de rénovation de l'urgence
Implication du Comité des ressources informationnelles, matérielles et équipements du C.A. dans la sélection et le suivi d'un groupe de professionnels Lean Healthcare pour la revue des processus de soins et services à l'urgence, en action préventive, avant la finalisation des plans et devis définitifs du projet de rénovation de l'urgence. L'objectif : permettre aux médecins et au personnel la création d'un secteur fonctionnel, efficace et efficient selon les « Bonnes pratiques ».
Établissement d'une stratégie pour offrir de meilleurs services médicaux résultant en l'élaboration d'un protocole d'entente CSSS-GMF pour loger les médecins du CSSS, mission CLSC, dans la nouvelle clinique médicale GMF des Frontières.
Le conseil d'administration a travaillé et appuyé cette entente de collaboration résultant en une offre de service accrue à la population en instaurant des plages horaires dites sans rendez-vous à la Clinique médicale GMF des Frontières.
Gaétan Couture, VP du C.A. et président du comité des ressources matérielles et équipements du C.A.
CSSS du Coeur-de-l'Île
Synergie président, vice-président directrice générale
Dès le début du CSSS, le président, les deux vice-présidents et la directrice générale ont constitué un comité informel de réflexion afin d'approfondir certains sujets relatifs à l'organisation et au fonctionnement du CSSS. Soucieux de façonner une culture de saine gouvernance avec la direction générale, nous avons voulu que l'expérience nous amène à traiter de situations plus délicates au besoin, ce qui pourrait lui permettre de mieux camper certaines de ses positions en rapport avec l'interne ou avec l'externe. Soucieux des conséquences souvent observées eu égard aux exigences inhérentes à l'exercice de ses fonctions dans ce nouvel environnement et à l'inévitable pression qui était à prévoir à ce moment, les trois officiers ont fait part de leur volonté qu'en aucun temps, la directrice générale ait à assumer ses responsabilités comme une personne « seule au sommet ».
Le comité informel s'est avéré une expérience fructueuse et reconnue comme telle par les autres membres du CA. Nous avons donc décidé de le rendre permanent tout en lui gardant son caractère officieux, avec une fréquence d'environ six fois l'an. Un des dossiers que nous avons particulièrement suivi est l'évolution de l'encadrement supérieur et des responsabilités qui y sont dévolues. Conséquemment, nous pouvons affirmer que la direction générale peut toujours compter sur une forte deuxième ligne de direction, ce qui lui a permis de s'investir davantage dans les moyens d'assurer une visibilité et la pérennité de l'établissement, notamment dans les relations avec le DSP et le CMDP à l'interne et les partenaires à l'externe, ce qui constituaient et constitue toujours un enjeu important du CSSS. Le grand soutien reçu du comité informel a contribué à diminuer le niveau de stress inhérent au poste et inévitable en certaines circonstances.
Ces rencontres entre le président et la directrice générale sont très pertinentes et elles génèrent un bénéfice de part et d'autre, à la condition qu'elles soient empreintes d'une grande confiance mutuelle, que le contexte professionnel soit respecté et qu'elles n'influencent pas le jugement lors de l'évaluation annuelle du rendement.
Jean-Paul Cadieux, président
Sonia Bélanger, directrice générale