La révision de l'organisation du travail est une des grandes priorités du Dr Yves Bolduc depuis qu'il est devenu ministre de la Santé et des Services sociaux.  Déjà, à plusieurs occasions, il a invité les établissements à s'inspirer de la méthode Lean ou Toyota pour améliorer les processus de travail.  Mais qu'est-ce que la méthode Toyota ?  Qu'est-ce qui caractérise cette approche, d'où origine-t-elle et que peut-elle nous apporter ?  Voilà quelques questions auxquelles le présent dossier tentera de répondre au cours des prochaines semaines.

La méthode Toyota, Lean management, la réingénierie des processus, le Six Sigma, PV, Kaisen ou TQM (qualité totale) sont toutes des approches d'amélioration continue qui permettent aux organisations de s'adapter aux conditions changeantes de leur environnement.

Ces différentes approches, bien qu'elles proposent chacune une façon spécifique d'intervenir sur le terrain, visent toutes à relever le défi de la flexibilité requise pour donner une réponse rapide aux impératifs de la clientèle, du marché ou d'un demandeur de services.  Ces approches s'intéressent toutes aux coûts et aux délais de production d'un bien ou d'un service, visent l'élimination des gaspillages et sollicitent l'innovation et la créativité pour rationaliser et améliorer les processus de production de biens ou de services.

Le Lean Management, Lean manufacturing ou encore philosophie minceur sont des approches de production dérivées du mouvement créé par les succès du modèle de production de Toyota.  On associe souvent dans la littérature la plus récente l'approche Toyota aux approches Lean qui partagent essentiellement un mode de production de biens et de services au plus juste ou allégée qui se caractérise par son souci de répondre rapidement et d'offrir la meilleure valeur au coût moindre en utilisant les différentes approches d'amélioration continue des processus de travail.

L'origine du modèle de production Toyota

L'approche Toyota, aussi nommée Toyota Way ou encore Toyota Production System (TPS), est née à la fin de la Seconde Guerre mondiale afin de permettre à Toyota de produire des voitures en petites séries à un coût compétitif.  En effet, à cette époque, un travailleur américain produisait neuf fois plus qu'un japonais; Toyota s'est alors donné un défi sur trois ans pour rejoindre le taux de productivité américain.  Le système de production conçu visait à produire la meilleure qualité tout en réduisant les coûts de production et en utilisant le moins de ressources possible pour offrir des produits répondant aux désirs des clients.  Du modèle d'organisation de la production s'est développé un modèle de gestion plus largement déployé à toutes les sphères et activités de l'entreprise qui allient les valeurs du modèle de production aux caractéristiques culturelles de l'entreprise japonaise.

Il y a trois concepts à retenir de la philosophie de gestion Toyota :

• Une préoccupation pour l'amélioration continue (Kaisen en japonais);
• Le respect des personnes et du travail d'équipe : ce sont les acteurs en place qui sont les mieux placés pour trouver des solutions aux problèmes de production;
• L'importance du superviseur de premier niveau pour l'identification et l'amélioration des standards de production et pour la formation directe du personnel de son équipe.

Un dossier à suivre.

À venir : Le modèle d'intervention dans l'approche Toyota 
L'utilité et les limites de l'approche 
Les résultats observés 
La comparaison avec d'autres approches en organisation du travail : Kaisen, réingénierie des processus, techniques de solutions de problèmes, l'approche évaluative, l'amélioration continue, etc.

Origine et définition

Lorsque les américains se sont intéressés particulièrement aux performances des manufacturiers de voitures japonaises dans le courant des années 80 et se sont mis à observer leurs approches de production, ils ont trouvé une toute nouvelle façon de produire qu'ils ont nommé le lean manufacturing ou production allégée.  Ce sont les auteurs Womack et Jones du Massachusetts Institute of Technology (MIT) qui ont fait connaître ces approches au monde occidental par leur livre « The Machine that Changed the World, a study of Japanese car markers ».

Depuis les quinze dernières années plusieurs entreprises nord-américaines et européennes ont implanté avec succès le lean manufacturing.  En effet, ils y ont trouvé une approche permet tant d'améliorer leur productivité (diminution des délais de production et de livraison et diminution de leurs taux de défauts ou de rejets), de satisfaire leurs clientèles et même d'obtenir une plus grande stabilité de leurs effectifs.

Depuis les années 90, les tentatives d'appliquer les principes Lean se sont multipliées au-delà des secteurs manufacturiers traditionnels, notamment dans les services publics et plus récemment dans les services de santé.

Plusieurs autres auteurs (notamment Liker et Meier) ont favorisé une « codification » des principes Lean dérivés des méthodes développées dans l'industrie manufacturière moderne et développé des modes d'intervention applicables dans presque tous les genres d'organisation.  C'est ce que l'on nomme aujourd'hui sous le vocable Lean Thinking.  D'ailleurs, il existe un Lean Entreprise Institute (www.lean.org).

Le Lean Thinking se définit donc comme une approche pour le redesign de processus complexes pouvant aider les entreprises modernes à se repositionner et améliorer leur performance, leur gestion de coût de revient ainsi que la sécurité et la flexibilité de leurs procédés de production.

L'idée maîtresse véhiculée par le Lean Thinking est relativement simple et se résume de la façon suivante : une organisation doit viser de façon obsessive à n'appliquer que les moyens les plus efficients pour produire ses biens ou ses services.  Les notions d'utilité (value) et de gaspillage (waste) sont au cœur de cette préoccupation et l'on doit habiliter le personnel à s'impliquer dans le processus d'amélioration continue. Une démarche d'implantation Lean comporte 5 étapes d'interventions.

Les 5 principes pour faire du Lean Thinking (selon Womack and Jones)

1. Établir l'utilité ou le produit ou service désiré par le « client » (Value)
   C'est établir ce qui est requis par le client ou le demandeur et seulement ce qui est demandé.  Donc, c'est cibler les besoins du client ou demandeur le plus précisément possible et cela en se positionnant de son point de vue.  On prétend que 95% des processus exécutés sont sans valeur ajoutée (value adding) pour le client.
2. Comprendre le processus de production (Value Stream Mapping)
   C'est établir et souvent cartographier toutes les activités qui lorsqu'elles sont faites correctement et selon une séquence adéquate produisent le bien ou le service tel que désiré par le client ou le demandeur et ce, à travers l'ensemble d'une organisation.  C'est donc, identifier les activités qui en tout ou en partie, ne sont pas vraiment nécessaires, celles qui peuvent être utiles à des degrés divers de celles qui donnent toute leur utilité à la production du bien ou service aux yeux du client ou demandeur et celles qui supportent les producteurs du bien ou services.
3. Améliorer le circuit ou la trajectoire de production (Flow)
   Un processus doit pouvoir se dérouler avec fluidité, continuité sans interruption entre les étapes de production.  Certains auteurs estiment qu'il y a entre 20 à 30% du temps de travail consacré à des activités qui pourraient être éliminées ou revues.  Il s'agit donc d'améliorer les zones d'engorgement ou les goulots (bottlenecks), les délais et les temps d'attente entre les activités prévues, les accumulations et les stockages (batching) ou les manques de ressources, les listes d'attente et tous les genres d'erreurs ou de bris de fluidité entre les étapes pour livrer un bien ou un service (waste).  Ce sera donc l'étape de re-design.
4. Le client au centre des préoccupations (Pull)
   Les systèmes traditionnels de production s'ajustent et souvent sont menés principalement pour s'ajuster aux préoccupations des producteurs de biens ou de services (le phénomène appelé push en vocabulaire Lean).  Ainsi seront établis des processus de production qui présentent de nombreuses actions qui ne donnent pas de valeur ajoutée au produit ou au service pour le client ou le demandeur mais qui sont centrés sur les besoins des intervenants.  L'approche Lean met les besoins du client au centre de l'organisation des processus et doit prévoir comment s'ajuster et réagir selon les demandes de la clientèle.  Il faut donc se placer régulièrement dans la peau des clients pour apprécier les processus actuels et futurs.  Les auteurs Womack et Jones ont développé plus récemment ce point de vue des attentes du consommateur avec les 6 principes du Lean Consumption.  Nous reviendrons sur cet aspect plus en détail dans les prochaines semaines, car il nous sera fort utile pour appliquer cette dimension dans le domaine de la production des services sociaux et de santé.
5. Viser la perfection (Perfection)
   Le système Lean doit sans cesse chercher à trouver le processus parfait qui pourra produire un bien ou service dans les meilleurs délais, avec une qualité constante et sans erreurs tout en répondant aux besoins des clients ou des demandeurs.

Très tôt Toyota a compris qu'avec un marché japonais aussi petit et une demande pour ses produits très fragmentée, le mode de production de masse à l'américaine ne convenait guère.  Toyota n'a pas voulu inventer un « modèle » de production, mais cette entreprise a pris les moyens pour assurer sa survie dans un marché hautement concurrentiel en décidant de revoir sa façon de produire des voitures.

Plusieurs entreprises ont tenté soit de calquer le mode de production juste à temps de Toyota ou d'appliquer certains outils du TPS mais sans obtenir les succès de Toyota.  Pourquoi n'ont-ils pas mieux réussi ?  C'est que le système de production Toyota doit s'examiner dans une perspective organisationnelle et culturelle qui caractérise la compagnie Toyota.  Le TPS n'est pas que le juste à temps, c'est un « système » de production industrielle bien intégrée qui a ses outils et des règles de fonctionnement et d'adaptation continue.  L'approche Toyota ou le Toyota Way, c'est plus que le TPS, c'est une conception managériale explicite qui guide les dirigeants de l'entreprise et les incite à investir durablement dans les employés, à maintenir une façon de transiger avec ses clients et partenaires bien à elle, et qui surtout, soutient une culture unique d'amélioration continue.

Nous tenterons dans les prochaines lignes de décrire brièvement les caractéristiques du système de production Toyota communément désigné sous l'acronyme TPS (Toyota Production System).

Le système de production Toyota

Le TPS comme système de production industrielle peut se résumer en quelques éléments majeurs autour desquels s'articuleront plusieurs stratégies d'action et outils d'intervention.  Dans les dix dernières années, ces éléments ont inspiré nombre d'organisations occidentales à introduire des changements dans leurs méthodes de production, mouvement qu'on a appelé le Lean Manufacturing.

Le premier constat à l'origine du développement du TPS a été que des temps de défilement courts et des chaînes de production flexibles favorisent la qualité, la productivité et une meilleure utilisation du matériel et de l'espace.  Ce constat est majeur pour le développement du mode de production Toyota et donnera naissance au concept du flux (flow).  L'observation des processus de production de masse à l'américaine avait permis de noter que nombre de matières (matières premières ou transformées, facturation, appels en attente, objets, données ou informations, etc.) attendent pour être transformées en quelque chose qu'un client attend (client interne ou externe).

Le mode traditionnel de production de masse entraîne assez souvent une surproduction à différentes étapes exigeant d'entreposer, suivre et donc, gérer cette « matière » sans que ces activités n'ajoutent aux qualités du produit ou service.  Voilà le concept de valeur ajoutée (value) attribuée à une activité et ce, en se plaçant du point de vue du client interne ou externe :

« …la seule chose qui accroît la valeur dans quelque processus que ce soit-fabrication, marketing ou développement-est la transformation, physique ou sous forme d'information, du produit, du service ou de l'activité en quelque chose que le client attend. »
(Jeffrey Liker, Le modèle Toyota, p. 12)

C'est à partir de ces premiers constats que Toyota a réinventé la chaîne de montage en juste à temps permettant de créer un flux continu doté de flexibilité pour pouvoir changer la production selon la demande ou la consommation requise.

Le principe du juste à temps est simple : l'étape 1 d'un processus ne doit pas produire tant que l'étape 2 n'a pas consommé le stock produit à l'étape 1 et n'arrive au stock de réserve.  Dans le TPS, lorsque le processus de l'étape 2 arrive au stock de réserve, un signal (kanban) est envoyé à l'étape 1 pour le réapprovisionner.

Tous les processus sont ainsi dessinés pour que la production soit « tirée » (pull) par la consommation finale en remontant jusqu'aux premières activités du cycle de production.  L'ensemble de l'organisation de production TPS fonctionne en systèmes interdépendants où la flexibilité et l'adaptation à la demande au jour le jour est la qualité première.

Le second constat de Toyota tiré de l'observation faite dans les usines américaines a été que le modèle de production de masse de Henry Ford avait peu évolué depuis son introduction et qu'il y avait peu de contrôle sur les défauts de production.  Les dirigeants de Toyota ayant toujours été très sensibles à la dimension qualité de leur production, ont voulu éviter ce piège et ils ont rapidement adopté les enseignements de W.E. Deming, pionnier américain de la qualité.  Deming incita les Japonais à introduire une approche systématique de résolution de problèmes (Roue de Deming ou Cycle PDCA) pour compléter le mode de production juste à temps.

Ce dernier préconisait qu'un système opérationnel doit répondre et dépasser les attentes des clients (qu'ils soient le consommateur final du produit ou celui effectuant les étapes subséquentes du processus de production) et que cette responsabilité doit être partagée parmi tous les acteurs de l'entreprise.  La philosophie kaizen (le terme japonais pour amélioration continue) incitera chacun à travailler en petits groupes avec les pairs pour résoudre des problèmes, documenter et améliorer les processus.

Le cœur du TPS : combattre le gaspillage

Le concept des activités à valeur ajoutée se concrétise par l'effort continu d'éliminer les gaspillages de toute nature (muda en japonais).  Ces efforts ont permis le développement des principaux outils généralement associés à l'approche Toyota.

Tous les processus comportent étonnamment plus d'activités ou de tâches qui n'ont pas de valeur ajoutée lorsque la question suivante est posée : Qu'est-ce que le client interne ou externe) attend de ce processus ?

Jeffrey Liker présente 8 sortes de gaspillage inhérents à tous les processus :

1. Surproduction ou faire ce qui n'a pas été demandé ou commandé engendre des gaspillages de toute nature ($, personnes, espace, matériel);
2. Attente : du personnel qui attend après l'exécution de l'étape précédente, du personnel qui regarde les choses se faire, attente en raison de goulots d'étranglement;
3. Transport et manutention inutiles à des fins de stockage, pour les fournitures ou le matériel requis, entre les étapes;
4. Actions inutiles ou mal faites en raison de processus mal conçus, d'outils inadéquats ou difficilement disponibles;
5. Stocks excédentaires menant à l'obsolescence ou péremption des intrants, générant des coûts supplémentaires et des suivis à faire, des risques de les endommager ou de les perdre;
6. Gestes inutiles devant être faits tels que chercher, attraper ou empiler, marcher entre les actions, réinscrire etc.;
7. Défauts ou erreurs nécessitant de reprendre, refaire, corriger, jeter ou même d'avoir ue activité visant à inspecter, vérifier avant de continuer;
8. Créativité inexploitée : perdre les idées et le temps du personnel sur les possibilités d'amélioration.

Le diagramme d'une chaîne de valeur ajoutée présente une illustration de ce propos pour un processus type de fabrication.  On peut noter que la majeure partie du temps consacré au processus se retrouve dans les activités sans valeur ajoutée.

Conclusion

Les deux piliers de la stratégie Toyota ont été d'organiser un système de production fondé sur le juste à temps et de miser sur le développement des employés pour faire des produits de qualité supérieure à la concurrence au meilleur coût.  Mais avant tout, le système de production est issu de croyances d'affaires propres aux dirigeants de l'époque et soutenu par un style de management unique qui a favorisé le développement de valeurs organisationnelles fondées sur l'innovation et l'amélioration continue que l'on s'est activé à transmettre à tous les niveaux de l'organisation.  C'est ainsi que l'on a passé du TPS à l'approche de gestion Toyota.

À venir :
Les 14 principes pour profiter de l'approche de gestion Toyota
et
Comment traduire l'approche Toyota ou le Lean Thinking dans les services publics et la santé.